برندهای غذایی چین در حال تسریع در چیدمان جهانی خود هستند، و دستههایی مانند هات پات و نوشیدنیهای جدید چای، رایحهای در خارج از کشور پراکندهاند. با کاوش در بومیسازی زنجیره تأمین و ادغام فرهنگی، از مزایای سیاستی و فرصتهای بازار بهرهبرداری کرده و فصل جدیدی از صادرات غذای چین را آغاز میکنند.
ورود صنعت رستورانداری چین به مرحله جدیدی از گسترش جهانی
دیگهای داغ جوشان، چای شیرین معطر، و نودلهای کشسان... این غذاهای خاص چینی عمیقاً در زندگی روزمره مصرفکنندگان خارج از کشور ادغام شدهاند. در حال حاضر، صنعت رستورانداری چین در نقطه عطف گسترش مقیاس و بازسازی ارزش قرار دارد. از یک سو، این صنعت به طور کلی در حال رشد است؛ از سوی دیگر، رقابت در بازار به شدت افزایش یافته است. شرکتهای رستورانداری با تواناییهای مشخص، با تمرکز بر «شکستن دیوارهای فرهنگی، ایجاد استانداردها، و اولویتدهی به زنجیره تأمین»، در حال تسریع گسترش فعالیت خود در بازارهای خارج از کشور هستند و «خروج» رستورانداری چین وارد مرحله جدیدی شده است.
برندهای رستورانداری چینی با سرعتی بیسابقه در حال ورود به صحنه جهانی هستند. از آزمونهای اولیه تکفروشگاهی و صدور فرهنگی تا طرحریزیهای سیستماتیک و مقیاسپذیر جهانی، «خروج» رستورانداری چین وارد مرحله جدیدی شده است. این تحول، نه تنها یک روند اجتنابناپذیر در توسعه صنعت رستورانداری چین است، بلکه یک انتخاب استراتژیک برای همگام شدن با جریان زمان و بهرهبرداری از فرصتهای جهانی است.
با تشدید رقابت در بازار داخلی رستورانداری، «خروج» به راهی ضروری برای برندهای پیشرو برای جستجوی رشد تبدیل شده است. ارائه مشوقهای سیاستی، نیروی محرکه قدرتمندی به «خروج» رستورانها تزریق کرده است. در مارس ۲۰۲۴، «نظرات راهنما در مورد ترویج توسعه با کیفیت بالای صنعت رستورانداری» که توسط وزارت بازرگانی و سایر بخشها منتشر شد، به صراحت بر تسریع «خروج» غذای چینی و حمایت از فعالان این صنعت در گشایش بازارهای خارج از کشور تأکید کرد.
موج «خروج» برندهای رستورانداری چینی در حال اوجگیری است، اما این «جهانی شدن بر سر زبانها» صرفاً گسترش فروشگاهها نیست، بلکه در پس آن یک بازی عمیق بین بومیسازی زنجیره تأمین و ادغام فرهنگی نهفته است.
استفاده از فرصت
«خروج» غذای چینی پیشینهای طولانی دارد. چینیهای خارج از کشور از دیرباز غذاهای چینی را به سراسر جهان بردهاند. پس از اصلاحات و گشایش، شرکتهایی مانند کوانژوده و دونگلایشون پا به عرصه بینالمللی گذاشتند. امروزه، دستهبندیهای رستورانداری که به خارج از کشور میروند، غنیتر و متنوعتر شدهاند و نوشیدنیهای چای نوین، هاتپات، غذاهای محلی و خوراکهای خاص در خارج از کشور محبوبیت یافتهاند.
دسته هاتپات پیشگام «خروج» برندهای رستورانداری چینی بوده و روندی از توسعه متنوع را نشان میدهد. شرکت هلدینگ بینالمللی هایدیلائو بیش از ۱۲۰ شعبه در سراسر جهان افتتاح کرده است. شرکتهای هاتپات مانند شیابوشیاابو و ژوگوانگیو چنگدو بر بازار آسیای جنوب شرقی تمرکز کرده و با هاتپاتهای کوچک به سبک پیشخوان و سبک بازارچه، مزیت رقابتی متفاوتی ایجاد کردهاند.
بخش نوشیدنیهای تازه، نیروی جدیدی در «خروج» شده و گسترش فروشگاههای آن در خارج از کشور سریع بوده است. میکسوه بینچنگ از سال ۲۰۱۸ به طور فعال بازارهای خارج از کشور را گسترش داده و در حال حاضر بیش از ۵۰۰۰ شعبه در ۱۲ کشور از جمله تایلند، ویتنام، اندونزی، سنگاپور، کره جنوبی، استرالیا و ژاپن دارد. برندهای چای نوین دیگر مانند هیتی، نایوکی، آنتی شانگهاین و چاگی نیز در حال تسریع افتتاح شعبه در بازارهای خارجی هستند. شعبه هیتی در میدان تایمز نیویورک با دکوراسیون منحصربهفرد و محصولات خاص خود به یک مکان محبوب محلی تبدیل شده است.
در سالهای اخیر، «خروج» شرکتهای رستورانداری چینی وارد دوره جدیدی از توسعه سریع شده است. «گزارش توسعه خروج رستورانداری چین ۲۰۲۴» نشان میدهد که تا سپتامبر ۲۰۲۴، تعداد رستورانهای چینی در خارج از کشور به نزدیک ۷۰۰,۰۰۰ رسیده و حجم بازار نزدیک به ۳ تریلیون یوان است. بازار غذای چینی در خارج از کشور، تحت تأثیر همافزایی عرضه و تقاضا، یک «اقیانوس آبی جدید» را به نمایش میگذارد.
چرا رستورانداری چین به طور مکرر به خارج از کشور میرود؟
رقابت شدید در بازار داخلی، عامل مهمی در سوق دادن شرکتها به «خروج» است. بر اساس دادههای منتشر شده، در نیمه اول سال ۲۰۲۴، ۱.۳۴۷ میلیون شرکت جدید مرتبط با رستورانداری در داخل کشور ثبت شده است؛ در حالی که ۱.۰۵۶ میلیون شرکت لغو یا تعطیل شدهاند، که نزدیک به کل سال ۲۰۲۳ (۱.۳۵۹ میلیون) است و نشاندهنده رقابت داغ در این صنعت است.
ژو دانپنگ، نایب رئیس انجمن ترویج ایمنی مواد غذایی گوانگدونگ، به خبرنگاران گفت: «بازار داخلی رستورانداری پس از سالها توسعه سریع، وارد مرحله رقابت بر سر سهم بازار موجود شده است. برندهای پیشرو برای دستیابی به رشد پایدار، باید به دنبال نقاط رشد جدیدی باشند. "خروج" راهی مؤثر برای گسترش دامنه کسبوکار و افزایش نفوذ بینالمللی برند است.»
پشت موج «خروج» برندهای زنجیرهای رستورانداری چینی، حمایتهای سیاستی و تقاضای بازار به عنوان دو نیروی محرکه قرار دارند. از منظر سیاستگذاری، در سالهای اخیر، بخشهای مربوطه مجموعهای از سیاستها را برای حمایت از توسعه بینالمللی صنعت رستورانداری ارائه کردهاند. علاوه بر این، ابتکار «یک کمربند، یک راه» نیز فرصت مهمی برای «خروج» رستورانداری چین فراهم کرده است.
از منظر تقاضای مصرف جهانی، رستورانداری چینی چشمانداز گستردهای در بازارهای خارج از کشور دارد. چن لیتنگ، تحلیلگر زندگی دیجیتال در مرکز تحقیقات تجارت الکترونیک، میگوید: «تقاضای فعلی بازار تغییرات ساختاری را نشان میدهد که فرصتهایی را برای توسعه خارجی رستورانداری چین به ارمغان میآورد. اولاً، جمعیت چینیهای خارج از کشور در ۱۰ سال گذشته به طور مداوم رشد کرده و حلقههای مصرف پایدار غذای چینی را در آسیای جنوب شرقی و آمریکای شمالی تشکیل دادهاند؛ ثانياً، با روند ارتقاء مصرف در صنعت رستورانداری جهانی، ارزش تجربه فرهنگی غذای چینی دوباره شناخته شده است؛ ثالثاً، شرکتهای زنجیره تأمین داخلی با استفاده از تجربیات بینالمللی، مدل انعطافپذیر "آشپزخانه مرکزی + تأمین محلی" را ایجاد کردهاند که پشتیبانی قوی برای گسترش خارجی رستورانداری چین فراهم میکند.»
مقابله با چالشها
سالهاست که چالشهای پیش روی «خروج» غذای چینی تغییر نکردهاند، که عمدتاً شامل تضادهای عادات مصرفی ناشی از تفاوتهای فرهنگی، ساخت زنجیره تأمین و فشارهای هزینهای، و موانع سیاستی و انطباقی است. سفر بینالمللی برندهای رستورانداری چینی، یک سفر سخت برای شکستن دیوارهاست.
وقتی طعم چینی با فرهنگ بیگانه روبرو میشود، چگونگی عبور از شکاف ذائقهها، اولین مشکلی است که برندهای «خارجی» باید آن را حل کنند. یکی از مسئولان هایدیلائو اذعان داشت که کاوش در بومیسازی کلید درک عمیق نیازهای مشتریان محلی است. به همین منظور، آنها به طور مداوم در حال نوآوری در سوپها و غذاهای خاص برای مناطق مختلف هستند، مانند عرضه «دیگ شیر تند که اول سوپش را مینوشید» در آسیای جنوب شرقی، بهبود «مرغ ماسالا» با ادویههای خاورمیانهای در امارات، و معرفی سوپ ساتای در مالاکا. این نوآوریهای منطقهای نه تنها ویژگیهای اصلی آنها را حفظ کرده، بلکه از الهامات محلی نیز بهره بردهاند تا محصولات با بافت فرهنگی محلی ادغام شوند.
لی یونگژو، نایب رئیس ویژه انجمن هتلداری چین، اظهار داشت که «خروج» رستورانداری چینی کار آسانی نیست و به پیشینه عمیق و اراده قوی نیاز دارد. برای تضمین شکوفایی پایدار غذای چینی در صحنه بینالمللی، باید پیشینه فرهنگی را عمیقاً درک و تقویت کرد، تواناییهای سازمانی را افزایش داد و با جوامع محلی سازگار شد.
«شکستن دیوارهای فرهنگی» موضوع اصلی «خروج» برندهاست. شرکت یانگگوفو شانگهای این موضوع را به خوبی درک کرده است: غذای چینی یک نماد فرهنگی است و فروشگاههای خارج از کشور نه تنها فضایی برای غذا خوردن، بلکه ایستگاههایی برای ترویج فرهنگ چینی هستند. در بازار اروپا، آنها مجموعهای از فعالیتها مانند ساخت بادبزنهای لاکی و تجربه خوشنویسی را در فروشگاهها برنامهریزی کردند تا زیبایی هنر شرقی را با فرهنگ برند ادغام کنند. جزئیات طراحی مانند دیوارهای گیاهی و دیوارهای ققنوس، مشتریان را از بدو ورود در فضایی غنی از هنر شرقی غرق میکند.
اگر تفاوتهای فرهنگی چالشهای نرمافزاری باشند، ساخت زنجیره تأمین یک «استخوان سخت» واقعی است. «اولین مشکل در "خروج"، تأمین مواد اولیه است.» یکی از فعالان صنعت به این نکته اصلی اشاره کرد. روش فعلی معمول، صادرات مواد اولیه اصلی از چین و تکمیل آن با خرید اندک محلی است، اما این راه به هیچ وجه هموار نیست.
وانگ جیه، یکی از بنیانگذاران لیمونجی، به خبرنگاران گفت: «در فروشگاههای داخلی، سیستم و زنجیره تأمین به هم متصل هستند. وقتی مواد اولیه مصرف میشود، سیستم به طور خودکار سفارش میدهد؛ اما در آمریکا، سیستمها جدا هستند و عمدتاً مدیر فروشگاه به صورت دستی سفارش میدهد. اگر حجم کار به اندازه کافی بزرگ نباشد، سیستمهای زنجیره تأمین، انبارداری و لجستیک شخص ثالث به ما متصل نخواهند شد.»
از دیدگاه ژو پنگبانگ، معاون دبیرکل اتحادیه زنجیره تأمین جهانی مواد غذایی در سنگاپور، «خروج» زنجیره تأمین فرصتهای تجاری را در خود دارد. شرکتهای زنجیره تأمین باید برنامهریزی و طرحریزی استراتژیک برای توسعه بینالمللی داشته باشند و در هماهنگی و نوآوری زنجیره تأمین خوب عمل کنند.
خبرنگاران دریافتند که سیستمهای صدور گواهینامه زنجیره تأمین در برخی کشورها پیچیده و سختگیرانه است. آنها نه تنها به یک گواهی نیاز دارند، بلکه ممکن است از موسسات بینالمللی برای بازرسی کارخانهها در چین استفاده کنند که فرآیندی طولانی، زمانبر و پرهزینه است. تایلند حتی خواستار تولید تمام مواد اولیه غذایی در داخل کشور است که برندهای نوشیدنی چای و قهوه را مجبور به ساخت کارخانههای خود میکند.
در برخی کشورها با محیط جغرافیایی پیچیده و سیستمهای لجستیکی توسعهنیافته، مشکلاتی مانند نفوذ کم زنجیره سرد و سرعت پایین حملونقل، تأمین پایدار مواد اولیه تازه را با عدم قطعیت مواجه میکند. ونگ یونگجون، بنیانگذار شرکت مدیریت رستورانیونگفو شانگهای میگوید: «در سنگاپور، ۸۰ درصد مواد اولیه ما باید از چین با هواپیما حمل شود.» محصولات کشاورزی محلی در سنگاپور کمیاب هستند و نمیتوانند نیازهای برند را برآورده کنند، بنابراین هزینههای بالای حمل هوایی به بهای لازم برای حفظ کیفیت تبدیل شده است.
برای کسبوکارهایی مانند نوشیدنیهای چای نوین، چالشهای زنجیره تأمین در تمام مراحل «خروج» برند وجود دارد. از حملونقل فرامرزی مواد اولیه، انبارداری بینالمللی، خرید تجهیزات، تا دکوراسیون در کشورهای دیگر، اجرای استراتژیهای بومیسازی و ساخت زنجیره تأمین برای مواد اولیه خاص مانند لبنیات، همه اینها عوامل کلیدی در موفقیت یا شکست «خروج» شرکتها هستند.
سیاستها، مقررات و استانداردهای ناهماهنگ کشورها، مشکل دیگری بر سر راه برندهای رستورانداری «خارجی» است. خبرنگاران دریافتند که در زمینههایی مانند واردات مواد غذایی، تأیید فرمولها و بازرسیهای بهداشتی، قوانین و مقررات برخی کشورها موانع ورودی بالایی برای شرکتهای «خارجی» ایجاد کردهاند. به عنوان مثال، سنگاپور فروش محصولات خونی را ممنوع کرده و استرالیا سیستم قرنطینه بسیار سختی دارد که آستانه انطباق زنجیره تأمین را به شدت افزایش میدهد. علاوه بر این، استانداردهای ایمنی مواد غذایی و شرایط انبارداری در کشورهای مختلف متفاوت است و شرکتها باید قبل از ورود به بازار جدید، تحقیقات عمیقی در مورد مقررات انجام دهند.
لی یینگبو، مدیر ارشد استراتژی شرکت کافیشاپهای کوتی پکن، اظهار داشت که برندها قبل از ورود به هر بازاری نیاز به بررسی همهجانبه دارند؛ از چشمانداز و بلوغ بازار، فرهنگ غذایی، عادات مصرفکنندگان، تا ساخت زنجیره تأمین، تحقیق و توسعه محصول، قیمتگذاری و استراتژیهای بازاریابی، همه اینها بسیار مهم هستند.
از دیدگاه چن جینگجینگ، بنیانگذار مشاوره برند جینگجیه، ساختن یک برند از صفر تا صد در بازار خارج از کشور، نیازمند سرمایهگذاری منابع و انرژی زیادی است. «خروج» رستورانداری چینی فقط کپی کردن تجربیات موفق نیست؛ شرکتها باید شجاعت «کارآفرینی مجدد» از صفر را داشته باشند.
لیو جینگجینگ، رئیس هیئت مدیره شرکت مدیریت جیاهه ییپین پکن، معتقد است که «خروج» موفق همیشه متعلق به پیشگامان عملگرا و کوشا است. شرکتها باید قبل از «خروج»، آمادگی خود را با دقت ارزیابی کنند و بر اساس تعمیق در بازار داخلی، باید بر ذخیره قابلیتهای زنجیره تأمین، استعدادهای بینالمللی و دانش حقوقی کشورهای مربوطه تمرکز کنند.
ایجاد اکوسیستم
حرکت از «ناسازگاری» به «همزیستی بومی»، یک پروژه سیستمی است که نیازمند هدایت هوشمندانه دولت، ادغام عمیق شرکتها و همکاری کل زنجیره صنعتی است. مسیرهای مشخص برای شکستن این بنبست در حال روشن شدن است.
بخشهای مربوطه و کارشناسان صنعت در حال تمرکز بر حل مشکلات هستند. انجمن فروشگاههای زنجیرهای و فرانچایز چین، کمیته کاری گسترش خارجی را تأسیس کرده است تا با ایجاد پلهای همکاری بین دولت و شرکتها و ارائه خدمات حمایتی حرفهای، به شرکتها در عبور از موانع فرهنگی، قانونی و زنجیره تأمین در بازارهای خارجی کمک کند. مایکل هونگ، مدیر اجرایی و مدیرعامل شرکت هلدینگ هه شینگ، پیشنهاد تأسیس دفتر ترویج بینالمللی غذای چینی را برای هماهنگی توسعه بینالمللی و ترویج ایجاد IP «غذای چینی + فرهنگ» داد. برخی از فعالان صنعت خواستار تأسیس صندوقهای حمایتی ویژه برای حمایت از ساخت برند خارجی، ایجاد زنجیره تأمین و تحقیق و توسعه بومیسازی شده و ارائه یارانه بهره وام و جبران ریسک برای شرکتهای کوچک و متوسط شدند.
یان چی، رئیس هیئت مدیره شرکت فرهنگ غذایی تائورانجو چونگکینگ، پیشنهاد سرمایهگذاری و ساخت پارکهای صنعتی فرهنگی رستورانداری در خارج از کشور را داد تا شرکتها را به سرمایهگذاری گروهی تشویق کند. ساخت اولیه میتواند به صورت سرمایهگذاری مشترک دولت و شرکتها یا توسط انجمنهای صنفی انجام شود و دولت مسئول ارائه خدمات «یک مرحلهای»، راهنماییهای مختلف و ترویج имидж باشد.
در عین حال، همکاری در سطح صنعت و موج دیجیتالی شدن به نیروی محرکه کلیدی برای شکستن دیوارها تبدیل شدهاند. ژانگ جونجیه، بنیانگذار چاگی، اظهار داشت که «خروج» یک برند، کانال یا حلقه به تنهایی موفق نخواهد بود. «خروج» واقعی برند باید «خروج هماهنگ کل اکوسیستم، از جمله زنجیره تأمین، لجستیک، دکوراسیون، طراحی، لبنیات و کل زنجیره صنعتی» باشد. تنها با ایجاد یک اکوسیستم کامل میتوان به اثر مقیاس دست یافت، تأمین پایدار را تضمین کرد و از گسترش بازار حمایت کرد.
ثبات زنجیره تأمین، سنگ بنای موفقیت «خروج» برندهای رستورانداری است و بسیاری از شرکتها به طور فعال در حال طرحریزی زنجیرههای تأمین استاندارد و مدرن هستند. سیستم زنجیره تأمین کسبوکار خارجی هایدیلائو، «سوپر های اینترنشنال»، بر آشپزخانههای مرکزی منطقهای متمرکز است و خرید محلی را با توزیع بینالمللی ترکیب میکند تا هزینهها را کاهش دهد، چرخههای تأمین را کوتاه کند و کیفیت و طعم یکنواخت مواد اولیه کلیدی را تضمین کند. شرکت مدیریت رستورانداری بانتیانیائو شانگهای با چندین تأمینکننده برندهای برتر روابط همکاری پایداری برقرار کرده است تا ریسک خرید را کاهش دهد و از طریق سیستمهای زنجیره تأمین حرفهای، خریدهای مقیاسپذیر انجام دهد تا قدرت چانهزنی خود را افزایش داده و هزینههای عملیاتی را کاهش دهد.
برندهای چای نوین با روشهای نوآورانه مشکلات زنجیره تأمین را حل میکنند. جاسمین پکو با هدف «همزیستی بومی»، به طور فعال با تأمینکنندگان خارجی همکاری میکند تا کیفیت پایدار مواد اولیه و زنجیره تأمین انعطافپذیر و کارآمد را تضمین کند. لیمونجی در حال کاوش در مدلهای جدید ساخت زنجیره تأمین خارجی، مانند تولید کنسانتره لیمو، برای حل مشکل تأمین مواد اصلی است. هیتی نیز به طور فعال در قابلیتهای زنجیره تأمین خارجی سرمایهگذاری کرده و در حال حاضر در بریتانیا، مالزی، کره جنوبی، سنگاپور و سایر مناطق انبار تأسیس کرده است. چابایدائو استراتژی «فرامرزی + محلی» را انتخاب کرده و شیر و میوه تازه را به صورت محلی تأمین میکند و برای بستهبندی، محصولات منجمد و مواد اولیه اصلی به حملونقل فرامرزی تکیه دارد.
پلتفرمهای تجارت الکترونیک با استفاده از قدرت فناوری، فرآیند «خروج» غذای چینی را تسریع میکنند. «راهنمای رستوران مروارید سیاه» میتوآن امسال برای اولین بار به خارج از کشور رفت. وی وی، نایب رئیس میتوآن، گفت: «میتوآن قصد دارد یک سرویس هوش مصنوعی برای بازار جهانی رستورانداری منتشر کند، تبادل فرهنگی آشپزی را از طریق رتبهبندیهای بینالمللی ترویج کند، سطح کلی هوشمندی را در بازارهای رستورانداری چینی و خارجی افزایش دهد و پشتیبانی دادهای و پلتفرم بازاریابی مهمی را برای برندهای "خارجی" فراهم کند.»
از گشایش بازارهای خارج از کشور تا بازخورد به نوآوری برند، «خروج» غذای چینی در حال شکل دادن به یک چرخه فضیلت توانمندسازی دوطرفه است. تانگ تانگ، مسئول کسبوکار بینالمللی گروه فناوری غذایی یوانچی فارست پکن، تجربه عمیقی در این زمینه دارد: «مشارکت در رقابت جهانی ما را وادار میکند تا استانداردهای بهداشتی بالاتری را رعایت کنیم، بازار نوشیدنیهای خارجی را بهتر بشناسیم و تجربه "خروج" نوشیدنی را کسب کنیم. این تجربیات ما را به ارتقاء فرآیندها و در نهایت پیشرفت صنعت سوق میدهد.» کافیشاپهای کوتی نیز دریافتند که کاوش در بومیسازی در بازارهای خارجی، برای نوآوری در بازار داخلی الهامبخش است. این حلقه بسته «خروج - یادگیری - بازخورد» به رستورانداری چینی اجازه میدهد تا در جهانی شدن به تکامل خود دست یابد.
از دیدگاه چن جینگجینگ، برای اینکه رستورانداری چینی به قلب مصرفکنندگان نفوذ کند و واقعاً بومیسازی شود، باید از تطبیق طعم به خلق مشترک فرهنگی حرکت کند. زیرا منطق زیربنایی برند، پیوند فرهنگی است. مصرفکنندگان نه تنها پرداختکننده، بلکه تجربهکننده فرهنگ چینی و همآفرینان داستان برند هستند. با تبدیل تجربه غذا خوردن به یک پیوند عاطفی به یاد ماندنی و پرتکرار، میتوان روند فرهنگی را به رشد تجاری تبدیل کرد.
با نگاهی به مسیر پیش روی «خروج» رستورانداری چینی، راه حل به طور فزایندهای روشن میشود: این یک گسترش ساده بازار نیست، بلکه یک پروژه سیستمی است که توسط سازوکارهای سیاستی هدایت میشود، توسط همکاری کل زنجیره صنعتی پشتیبانی میشود و ریشه در بومیسازی عمیق شرکتها دارد. از یانگگوفو که با هنر شرقی فرهنگ را منتقل میکند، تا هایدیلائو که با خدمات بومیسازی شده گرما را منتقل میکند، از طرحریزی کل زنجیره صنعتی چاگی تا توانمندسازی فناوری میتوآن، رستورانداری چینی در حال کاوش در راههای متنوع همزیستی است.
با بالغ شدن شبکه زنجیره تأمین مقاوم و ذوب شدن تدریجی موانع فرهنگی توسط تعاملات صمیمانه و طعمهای مشترک، برندهای رستورانداری چینی سرانجام تحول از «ناسازگاری» به «همزیستی بومی» را تکمیل خواهند کرد. «خروج» به هیچ وجه پایان راه نیست، بلکه راهی ضروری برای تبدیل شدن برندهای رستورانداری چینی به شرکتهای جهانی است.